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先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)：打造支撐監(jiān)理企業(yè)持續(xù)發(fā)展的人力資源體系
發(fā)布時(shí)間：2016-05-23作者：wan來源：人事部點(diǎn)擊：
摘要：
在激烈的監(jiān)理市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)要取得生存并發(fā)展壯大，就必須建立長效的人才戰(zhàn)略。本文淺論監(jiān)理市場(chǎng)人才供需現(xiàn)狀與人才“拿來主義”的利弊；監(jiān)理人才培養(yǎng)及 相關(guān)實(shí)踐摸索；做好人才的考核與使用；資源整合，提升監(jiān)理企業(yè)人力資源戰(zhàn)略高度；以為人本，建立規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜肆Y源管理體系。
關(guān)鍵詞：打造 監(jiān)理企業(yè) 發(fā)展 人力資源體系
監(jiān)理制從試點(diǎn)示范到穩(wěn)步推行再到全面發(fā)展，在工程建設(shè)領(lǐng)域歷經(jīng)了風(fēng)雨艱辛的二十年，這二十年來一批批的監(jiān)理人不斷探索，逐步建立起一套具有中國特色的監(jiān)理 企業(yè)管理體系。監(jiān)理是一項(xiàng)高智能的技術(shù)服務(wù)，其從業(yè)人員的素質(zhì)對(duì)服務(wù)質(zhì)量起著決定性的作用，因此，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，監(jiān)理企業(yè)要想取得生存并發(fā)展壯大， 就必須建立長效的人才發(fā)展戰(zhàn)略，從人才的選、育、用、留等方面真正把“以人為本”的管理理念落實(shí)到實(shí)處、細(xì)處。本文將結(jié)合廈門市路橋咨詢監(jiān)理有限公司在企 業(yè)人力資源管理中的一些經(jīng)驗(yàn)來探討如何做好監(jiān)理企業(yè)的人才開發(fā)與培養(yǎng)。
廈門路橋監(jiān)理公司是一家從事工程建設(shè)監(jiān)理、設(shè)計(jì)、咨詢、試驗(yàn)檢測(cè)及項(xiàng)目管理等多項(xiàng)業(yè)務(wù)的專業(yè)咨詢監(jiān)理公司，自95年成立以來公司始終堅(jiān)持“人才制勝”的發(fā)展理念，求才、用才、愛才、育才、留才，建立了一套完善的企業(yè)人力資源管理體制。
一、監(jiān)理市場(chǎng)人才供需現(xiàn)狀與人才“拿來主義”的利弊
目前國內(nèi)監(jiān)理人才市場(chǎng)存在的幾個(gè)特征：一、人才供需失衡。調(diào)查顯示07年全國約有8萬人獲國家注冊(cè)監(jiān)理工程師資格，而同期在建工程約保持在10萬個(gè)左右， 扣除其中相當(dāng)一部分人員在政府、大專院校和設(shè)計(jì)及建設(shè)單位工作，最后平均到工程現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際人數(shù)就很少了。二、監(jiān)理隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)不合理。目前很多企業(yè)中 35-55歲的監(jiān)理人員比例過低，這部分人從經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、精力等方面都處于從事監(jiān)理工作的“黃金時(shí)期”。不少監(jiān)理單位是靠離退休人員挑大梁。此外，一大批 剛走出校門的畢業(yè)生組成了監(jiān)理的另一個(gè)主力軍，他們經(jīng)驗(yàn)欠缺，對(duì)監(jiān)理工作概念模糊，要真正做到監(jiān)理的“三控、兩管”尚待時(shí)日。三、后備力量供應(yīng)薄弱。目前 國內(nèi)尚未開設(shè)工程監(jiān)理專業(yè)的本科教育，而土木專業(yè)的碩士、本科畢業(yè)生選擇監(jiān)理單位的較少，因此可供監(jiān)理企業(yè)挑選和培養(yǎng)的后備人才很有限。四、從業(yè)人員待遇 水平低且區(qū)域差別大。監(jiān)理是一份交織著辛勤和汗水的工作，監(jiān)理人員大多常年漂泊在各工地上，且現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境也比較惡劣。但是，國內(nèi)現(xiàn)行監(jiān)理取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)較低，某些 地方甚至實(shí)行低價(jià)中標(biāo)，導(dǎo)致監(jiān)理企業(yè)經(jīng)濟(jì)收益有限，從而也限制了監(jiān)理人員薪資水平的提高。同時(shí)，由于各地的監(jiān)理取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)不一，加之對(duì)監(jiān)理的重視程度不同， 導(dǎo)致各地監(jiān)理人員的待遇水平存在較大落差。
由于監(jiān)理人才培養(yǎng)難、流動(dòng)大，加之監(jiān)理單位利潤低，因此多數(shù)監(jiān)理企業(yè)不愿意投入過多的人力、財(cái)力、精力用于人才培養(yǎng)上，而是更多地采用人才的“拿來主 義”。“拿來主義”具備以下優(yōu)點(diǎn)：1、引進(jìn)一批高職稱、有證書的監(jiān)理人才對(duì)于申報(bào)和維護(hù)企業(yè)資質(zhì)有著速效功能；2、適當(dāng)?shù)囊M(jìn)優(yōu)秀人才，淘汰低效人員，有 利于形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和激勵(lì)機(jī)制，保持公司的活力和機(jī)能；3、引進(jìn)專業(yè)對(duì)口、經(jīng)歷匹配的人才有利于彌補(bǔ)企業(yè)現(xiàn)有專業(yè)和技術(shù)上的空缺，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。
但是，過度的依賴人才引進(jìn)將對(duì)企業(yè)造成很大的危害：1、大面積的更換人員將會(huì)沖淡企業(yè)原有文化氛圍，高頻率人員流動(dòng)使得企業(yè)長期處于人員磨合狀態(tài)，團(tuán)隊(duì)凝 聚力松散；2、人才引進(jìn)如處理不當(dāng)將會(huì)挫傷原有員工的積極性、主動(dòng)性，使之無奈、失落進(jìn)而對(duì)企業(yè)失望、放棄，特別是一些技術(shù)骨干和儲(chǔ)備人員的流失將對(duì)企業(yè) 造成不可估量的損失；3、企業(yè)用工完全市場(chǎng)化也必然導(dǎo)致薪資體系將無設(shè)防的對(duì)市場(chǎng)公開化，不利于企業(yè)制定個(gè)性化的薪資戰(zhàn)略和激勵(lì)機(jī)制。4、人員更換率過高 將給企業(yè)的內(nèi)部管理造成極大難題，也使得企業(yè)的人工成本大幅增加。
在廈門路橋監(jiān)理公司，一旦有高級(jí)管理或技術(shù)崗位空缺，我們首先從內(nèi)部人員中進(jìn)行選拔，本著一視同仁的態(tài)度開展內(nèi)部競(jìng)聘。現(xiàn)有員工確無合適人選的進(jìn)而考慮對(duì) 外引進(jìn)人才。在外部招募工作中，我們利用網(wǎng)絡(luò)媒介、電話通訊、人脈搜索甚至不惜采用高成本的人才獵頭方式進(jìn)行招募。對(duì)于人才引進(jìn)，公司采取“1＋1＋N” 的方式（即“1外部人才”＋“1內(nèi)部儲(chǔ)備干部”＋“N員工團(tuán)隊(duì)”），有效的避免了“拿來主義”的弊端。對(duì)于中級(jí)崗位（如總監(jiān)、專監(jiān)等），公司一方面外部招 募合適人才，一方面從內(nèi)部培養(yǎng)新人，把那些接近總監(jiān)/專監(jiān)技能卻未取得總監(jiān)/專監(jiān)資格的青年員工列為儲(chǔ)備對(duì)象加予培養(yǎng)，保證了公司中、高級(jí)崗位人員持續(xù)供 給不斷檔。對(duì)于初級(jí)技術(shù)人員（現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理），公司以“自培為主、社招為輔”，將主要力量放在對(duì)專業(yè)畢業(yè)生的招募和培養(yǎng)上，再根據(jù)公司工程項(xiàng)目多寡開展社會(huì)招 募。同時(shí)，在社會(huì)招募的初級(jí)人員中，公司定期對(duì)那些表現(xiàn)突出人員進(jìn)行轉(zhuǎn)正、提拔，有效激發(fā)了他們的積極性和工作熱情。
二、監(jiān)理人才培養(yǎng)及相關(guān)實(shí)踐摸索
監(jiān)理人才供應(yīng)失衡將在較長的一段時(shí)期內(nèi)影響中國建設(shè)監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展，因此需要國家各級(jí)主管部門、行業(yè)協(xié)會(huì)及監(jiān)理企業(yè)共同努力，培育良性的人才市場(chǎng)，對(duì)監(jiān)理 單位而言就在于要更多更好地培養(yǎng)優(yōu)秀人才，共同打造屬于監(jiān)理行業(yè)的人才“藍(lán)海”。目前，不少監(jiān)理企業(yè)在人才培養(yǎng)上存在幾個(gè)誤區(qū)：一是應(yīng)急式培養(yǎng)；二是全能 型培養(yǎng)；三是功利式培養(yǎng)；四是純技術(shù)性培養(yǎng)。不少監(jiān)理單位應(yīng)急式的根據(jù)業(yè)務(wù)和崗位需要培養(yǎng)員工，某個(gè)階段建筑市場(chǎng)上橋梁工程比較多，那么這幾年就只考慮招 募橋梁專業(yè)人員，人才培養(yǎng)上只限于橋梁結(jié)構(gòu)方面，下一階段可能高速公路項(xiàng)目多了，單位又一門心思的投入道路專業(yè)的人才招募與培養(yǎng)。這種應(yīng)急式的培養(yǎng)缺乏前 瞻性，往往使得企業(yè)疲于應(yīng)付且收效甚微，同時(shí)速成班式的培養(yǎng)也導(dǎo)致人員專業(yè)素質(zhì)很難經(jīng)受現(xiàn)場(chǎng)工作實(shí)踐的檢驗(yàn)。有些監(jiān)理單位盲目地追求全能型人才培養(yǎng)，對(duì)員 工的培養(yǎng)集中少數(shù)幾個(gè)優(yōu)秀員工身上，希望將他們培養(yǎng)成“全能手”，能包辦百事，能接攬百活，這種作法一是容易挫傷其他員工情緒，二是存在很大風(fēng)險(xiǎn)，一旦選 人不準(zhǔn)或人員流失都將使得企業(yè)的努力喪失殆盡。還有些監(jiān)理單位僅看到人員培養(yǎng)的成本，沒有關(guān)注到它的收益。某年單位效益好了，就多作幾期培訓(xùn)多招募幾個(gè)人 才，效益一旦不好，則首先考慮把培訓(xùn)預(yù)算給砍掉，這就是所謂的功利式培養(yǎng)。我們說人才的培養(yǎng)是一種投入，更是一種投資，如果沒有有計(jì)劃地投資，那么在未來 人才使用上企業(yè)將面臨零收成的尷尬局面，這也是現(xiàn)實(shí)中很多監(jiān)理單位遭遇的一個(gè)問題。另外還有一種關(guān)于人才培養(yǎng)的認(rèn)識(shí)誤區(qū)叫純技術(shù)培養(yǎng)，這跟全能型培養(yǎng)恰好 相反，即只考慮技術(shù)、業(yè)務(wù)方面的提升，而對(duì)監(jiān)理廉政思想、價(jià)值觀、溝通協(xié)調(diào)及其他綜合素質(zhì)方面不聞不問，監(jiān)理是一項(xiàng)廉政的高危職業(yè)，監(jiān)理人員的思想品德、 職業(yè)操守直接關(guān)系到工程的質(zhì)量和安全，因此對(duì)監(jiān)理人員的人生觀、價(jià)值觀和職業(yè)道德方面的培養(yǎng)也十分重要。其次，人的職業(yè)錨分為管理型、技術(shù)型、安全型、自 由性等，人的職業(yè)傾向各有不同，一家成功的監(jiān)理單位應(yīng)該為員工提供多方向的發(fā)展軌跡。
廈門路橋監(jiān)理公司自2001年開始引進(jìn)外部企業(yè)管理顧問公司對(duì)內(nèi)部實(shí)施企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)文化建設(shè)及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)七年多的摸索和實(shí)踐，逐步形成了 符合本單位特點(diǎn)的人才培養(yǎng)模式。我們的目標(biāo)是建立學(xué)習(xí)型監(jiān)理企業(yè)，培養(yǎng)“一專多能”的復(fù)合型監(jiān)理人才，打造可支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的人才隊(duì)伍。為實(shí)現(xiàn)這一目 標(biāo)，公司采取“三元齊發(fā)”的人才培養(yǎng)模式：一是根據(jù)公司經(jīng)營發(fā)展需要和員工現(xiàn)有績效反饋，有區(qū)別、有步驟地針對(duì)不同層級(jí)崗位設(shè)計(jì)、開發(fā)和實(shí)施培訓(xùn)教育，做 到因崗施教。公司分批委派中、高層管理人員參加國家職業(yè)經(jīng)理人學(xué)習(xí)，組織各類企業(yè)管理、綜合素質(zhì)方面培訓(xùn)，并定期組織出國考察等，有效提升了企業(yè)管理干部 的綜合能力和素質(zhì)；定期開展總監(jiān)/駐地等人員崗位素質(zhì)、技能等專題特訓(xùn)和項(xiàng)目管理研討等，將總監(jiān)、駐地等項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的素質(zhì)提升作為企業(yè)培訓(xùn)重點(diǎn)；外委培訓(xùn) 機(jī)構(gòu)對(duì)內(nèi)實(shí)施或外派業(yè)務(wù)骨干參加各類專業(yè)知識(shí)、工藝方法、綜合技能等方面課程，將對(duì)骨干儲(chǔ)備人員的培養(yǎng)作為一項(xiàng)常規(guī)工作長抓不懈；對(duì)新進(jìn)員工開展一系列的 旨在迅速磨合的崗前培訓(xùn)，包括企業(yè)制度、員工行為及應(yīng)知應(yīng)會(huì)、監(jiān)理入門等。我們?cè)谄髽I(yè)員工培訓(xùn)教育上力求做到重點(diǎn)突出、覆蓋面廣、層次分明，2008年上 半年度公司共計(jì)組織實(shí)施各類培訓(xùn)23場(chǎng)次，參訓(xùn)300多人次，總課時(shí)達(dá)2532小時(shí)。二是根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃和階段經(jīng)營目標(biāo)，開展人才梯隊(duì)建設(shè)，分層次、有 階段地培養(yǎng)和儲(chǔ)備后續(xù)人員。公司根據(jù)員工的專業(yè)領(lǐng)域、工作經(jīng)驗(yàn)、工作年限并根據(jù)個(gè)人的績效考核等級(jí)實(shí)行人員分等，劃定儲(chǔ)備人選，對(duì)其實(shí)施重點(diǎn)培養(yǎng)、重點(diǎn)考 察，力求作到每個(gè)管理崗位和關(guān)鍵技術(shù)崗位至少保持2～3名儲(chǔ)備人員。對(duì)于儲(chǔ)干培養(yǎng)公司采用“以學(xué)習(xí)促實(shí)踐、以實(shí)踐帶學(xué)習(xí)”，針對(duì)這部分人員開設(shè)主題豐富的 相關(guān)管理、技術(shù)培訓(xùn)教育，同時(shí)，工作上賦予儲(chǔ)備人員相當(dāng)?shù)穆殭?quán)，使之預(yù)先接觸相關(guān)工作，點(diǎn)滴中體會(huì)責(zé)任，為今后正式上崗打下扎實(shí)基礎(chǔ)。三是在科學(xué)、客觀的 人才測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)上充分征得員工個(gè)人職業(yè)意向，開展員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。監(jiān)理是知識(shí)密集型工作，監(jiān)理人員人生觀、價(jià)值觀相對(duì)比較理性，因此監(jiān)理單位只有做到 組織與個(gè)人的發(fā)展共贏才能最大限度的發(fā)揮員工的積極主動(dòng)及智慧和才能。在廈門路橋監(jiān)理，公司先后共外送54人次的技術(shù)骨干和儲(chǔ)備人員參加廈門市人才測(cè)評(píng)中 心組織的專業(yè)人才測(cè)評(píng)，對(duì)青年員工的個(gè)性氣質(zhì)、職業(yè)傾向等方面進(jìn)行了客觀、科學(xué)的評(píng)估，在此基礎(chǔ)上結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略及未來產(chǎn)業(yè)規(guī)劃制定員工的職業(yè)發(fā)展規(guī) 劃，再針對(duì)各人各階段所要達(dá)到的職業(yè)目標(biāo)制定相應(yīng)的培養(yǎng)方法、培訓(xùn)內(nèi)容。綜觀現(xiàn)狀，公司目前70％的關(guān)鍵崗位人員是由公司內(nèi)部培養(yǎng)出來的，而入司工作4年 以上的青年員工基本上都發(fā)展成公司業(yè)務(wù)骨干。此外，公司還致力于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)，建立內(nèi)部知識(shí)管理體系，將各類管理流程，技術(shù)規(guī)范上傳到企業(yè)電腦服務(wù)器開 設(shè)知識(shí)共享平臺(tái)和學(xué)習(xí)交流園地，同時(shí)還不定期開展各類形式豐富的生產(chǎn)競(jìng)賽、技術(shù)研討等。公司有計(jì)劃地培育和建立內(nèi)部講師體系，鼓勵(lì)開發(fā)內(nèi)部教學(xué)課件，請(qǐng)公 司內(nèi)部的老專家、老學(xué)者及技術(shù)骨干對(duì)實(shí)施內(nèi)部授課，受到廣大員工的歡迎。
三、做好監(jiān)理人才的考核與使用工作
當(dāng)前監(jiān)理市場(chǎng)人才來源渠道多是從施工單位、勘察設(shè)計(jì)單位或原建設(shè)單位的基建科（處）轉(zhuǎn)入，另有一定數(shù)量的是從社會(huì)其他行業(yè)人員經(jīng)取得相關(guān)上崗證后轉(zhuǎn)入的， 這部分人員雖有一定的實(shí)踐探索，但未經(jīng)過正規(guī)訓(xùn)練和系統(tǒng)學(xué)習(xí)，對(duì)工程監(jiān)理缺乏科學(xué)、準(zhǔn)確的定位，甚至對(duì)監(jiān)理所掌握的權(quán)利都不能很正確的認(rèn)識(shí)，人員素質(zhì)可謂 良莠不齊。因此，如何在組織中根據(jù)一定的原則、標(biāo)準(zhǔn)對(duì)人員進(jìn)行考核，加予識(shí)別甄選，并分類培養(yǎng)使用是監(jiān)理企業(yè)人才開發(fā)的難點(diǎn)。
在廈門路橋監(jiān)理公司，人力資源部門通過一套嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)、人性化的績效考核體系對(duì)員工的工作能力、職業(yè)操守等進(jìn)行量化評(píng)估，取值分等。公司以半年為周期對(duì)項(xiàng) 目人員進(jìn)行考核，考核指標(biāo)采取定性和定量結(jié)合，考核主體實(shí)行270度式考核（即自評(píng)、上級(jí)、同事、外部客戶），評(píng)價(jià)方式采取項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組民主評(píng)議，考核成 績采用強(qiáng)制排序，以此確定各崗位人員當(dāng)期實(shí)際的工作表現(xiàn)。根據(jù)考核成績，從能力和態(tài)度兩個(gè)緯度將員工劃分成四個(gè)象限，分別為“人裁”、“人材”、人才與 “人財(cái)”，根據(jù)不同象限的特征實(shí)施不同的人才使用和培養(yǎng)模式。1、態(tài)度很差，能力很差。這類人只能用“人裁”形容，因?yàn)樗麄兪遣脝T的首選。2、態(tài)度很好， 能力很差。這類人員被稱為“人材”是因?yàn)樗麄冃杞?jīng)過培養(yǎng)、雕琢方可使用。3、能力很強(qiáng)，態(tài)度很差。這類員工擁有良好的職業(yè)技能，工作能力高，但是職業(yè)修養(yǎng) 不夠，隨時(shí)都有可能使企業(yè)處于被動(dòng)局面，因此企業(yè)對(duì)他們的使用尤其慎重，他們是“剛才”的“才”。4、能力很強(qiáng)，態(tài)度很好。這類人是給企業(yè)帶來財(cái)富的人， 用財(cái)富的“財(cái)”字來形容他最恰當(dāng)不過。根據(jù)不同象限的特征實(shí)施不同的人才使用和培養(yǎng)模式。我們的原則是：“有德有才重點(diǎn)使用、有德無才培養(yǎng)使用、無德有才 限制使用、無德無才堅(jiān)決不用。”此外，由于監(jiān)理崗位的特殊性，監(jiān)理人員手中掌握著一定的監(jiān)督職權(quán)，因此可能導(dǎo)致腐敗的孳生，對(duì)此，我們?cè)趯?duì)監(jiān)理人員的日常 考核中將廉潔自律列為一項(xiàng)具有一票否決權(quán)的關(guān)鍵指標(biāo)，即只要發(fā)生違紀(jì)事件，一經(jīng)查實(shí)，不論其工作能力多高，以往對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)多大均列為裁員對(duì)象。
四、資源整合，提升監(jiān)理企業(yè)人力資源戰(zhàn)略高度
“戰(zhàn)略”一詞屬軍事術(shù)語，出自古代兵法。在字典里其定義是“一個(gè)計(jì)劃、方法或一系列為獲得一個(gè)特殊目的或結(jié)果的技巧或謀略。”所謂人力資源戰(zhàn)略是指根據(jù)企 業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，充分考慮員工的期望，制定的關(guān)于企業(yè)為適應(yīng)內(nèi)、外部環(huán)境變化和人力資源自身發(fā)展需求的綱領(lǐng)性長遠(yuǎn)規(guī)劃。它是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn) 略的重要組成部分，也是企業(yè)戰(zhàn)略能夠順利實(shí)施的保障。
縱觀發(fā)達(dá)國家及國內(nèi)新興行業(yè)，企業(yè)的人力資源管理發(fā)展經(jīng)歷了經(jīng)驗(yàn)任務(wù)管理、科學(xué)人事管理和現(xiàn)代人力資源管理三個(gè)階段。監(jiān)理作為傳統(tǒng)的土木工程建設(shè)范疇行 業(yè)，目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)（特別是廣大的內(nèi)陸及延邊一些區(qū)域的監(jiān)理企業(yè)）尚處于經(jīng)驗(yàn)任務(wù)管理階段，這一階段人事管理的主要特點(diǎn)是招聘勞動(dòng)工人成為企業(yè)人事管 理的主要任務(wù)，人事管理的內(nèi)容就是解決企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)分工與協(xié)作的問題。在上海、廣州及東南沿海一些監(jiān)理市場(chǎng)發(fā)展比較成熟的區(qū)域，不少監(jiān)理企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入科學(xué) 人事管理階段，并在企業(yè)人力資源管理上取得長足的進(jìn)步。這個(gè)階段，勞動(dòng)人事管理工作強(qiáng)調(diào)以“工作”為核心，注重員工對(duì)監(jiān)理工作具有適應(yīng)性，對(duì)監(jiān)理人員工作 績效的考核取決于監(jiān)理工作要求，工資分配的標(biāo)準(zhǔn)則取決于不同專業(yè)監(jiān)理工作特征，這一“以工作為本”的管理理念在一定程度上限制了員工的主動(dòng)性、創(chuàng)造性和智 慧與能動(dòng)，通常我們也把這個(gè)階段稱之為“個(gè)體層面的人力資源管理”，即無法有效的契合員工個(gè)體與企業(yè)組織目標(biāo)的整合，無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人的共同發(fā)展，這也 是監(jiān)理人才高頻率流動(dòng)的一個(gè)深層次原因。因此，監(jiān)理單位必須積極探尋和摸索出適合本企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理模式，使企業(yè)獲得經(jīng)濟(jì)效益和人才效益的最大 化。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的最為關(guān)鍵的一環(huán)，企業(yè)戰(zhàn)略形成必須積極考慮人力資源因素，二者只有達(dá)到相互一致、相互匹配，才能促進(jìn)企業(yè)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù) 發(fā)展。
創(chuàng)業(yè)十余年，廈門路橋監(jiān)理公司也經(jīng)歷過人才匱乏導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展瓶頸，這使我們逐步認(rèn)識(shí)到制定科學(xué)合理、具體可行的人力資源戰(zhàn)略的重要性。2005年公司在 制定企業(yè)發(fā)展第三個(gè)五年計(jì)劃時(shí)將未來五年公司人力資源管理規(guī)劃作為一項(xiàng)核心議題和關(guān)鍵任務(wù)進(jìn)行研討，并制定出廈門路橋監(jiān)理公司2006～2010年人力資 源發(fā)展規(guī)劃書。規(guī)劃書對(duì)公司未來五年企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展對(duì)人力資源管理的要求、公司人力資源現(xiàn)狀及內(nèi)外部客戶的要求、公司人力資源管理模式選擇、未來人才開發(fā)及 培養(yǎng)規(guī)劃、未來人力資源管理重點(diǎn)、未來人力資源管理核心指標(biāo)體系及人力資源戰(zhàn)略的執(zhí)行與檢查等七大議題進(jìn)行了詳盡的描述和科學(xué)部署，這一規(guī)劃書明確了公司 未來一個(gè)階段人力資源管理的目標(biāo)，也是日常人事管理工作的行動(dòng)綱領(lǐng)，同時(shí)還是階段人事工作指標(biāo)完成的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。規(guī)劃書在很大程度上提升了公司人力管理的水 平，為打造支撐公司持續(xù)發(fā)展的人力資源體系提供了可能。可以這么說，在企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略上，廈門路橋監(jiān)理公司在區(qū)域監(jiān)理企業(yè)中做到快人一步，先人一籌。
五、以為人本，建立規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜肆Y源管理體系
如今，“以人為本”的管理理念已得到廣大企業(yè)經(jīng)營管理者的廣泛共識(shí)，不少監(jiān)理企業(yè)在人力資源建設(shè)上可謂不遺余力，有些單位甚至領(lǐng)導(dǎo)親自“掛帥”，投入大量 的人力、物力，從“員工招聘”到“員工培訓(xùn)”，從“績效考核”到“薪酬設(shè)計(jì)”，從“素質(zhì)模型”到“員工發(fā)展規(guī)劃”等不一而足，然而多數(shù)最后都收效甚微，與 企業(yè)最初的期望相去甚遠(yuǎn)。那么，是什么原因?qū)е缕髽I(yè)出現(xiàn)了這種狀況呢？其實(shí)，多數(shù)企業(yè)多半犯了“急功近利”的毛病，即盲目地追求“大干快干”，卻忽略了人 力資源管理體系建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就，需要進(jìn)行“整體規(guī)劃”后“分步實(shí)施”。
自2001年起，廈門路橋監(jiān)理公司推行人力資源管理變革至今已有數(shù)載，通過不斷的摸索實(shí)踐，我們形成了“坌實(shí)基礎(chǔ)、分塊消化”的人力資源管理建設(shè)模式。 “基礎(chǔ)”即監(jiān)理工作內(nèi)容，公司的一切人力資源管理工作都是為本單位能提供更好的監(jiān)理服務(wù)為出發(fā)點(diǎn)的，因此，只有深刻透徹地了解監(jiān)理工作的內(nèi)容才能有效地開 展各項(xiàng)人事管理工作，所以我們首先從工作分析這項(xiàng)人力資源管理體系建設(shè)的原始工作作。04年初，公司集中力量對(duì)組織中各崗位的工作職責(zé)與內(nèi)容、崗位設(shè)置目 的、工作環(huán)境、工作特征、內(nèi)外業(yè)務(wù)交叉點(diǎn)以及對(duì)完成此工作對(duì)人員素質(zhì)、知識(shí)、技能的要求等方面進(jìn)行調(diào)研，并在此基礎(chǔ)上編制出各崗位的《崗位說明書》。然后 以崗位說明書為工作底本分步制定出符合監(jiān)理單位特點(diǎn)及我公司個(gè)性的人力資源管理流程、管理制度及工作表單等。所謂“分塊消化”指的是在人事招募、組織設(shè) 計(jì)、人力戰(zhàn)略、人員培養(yǎng)、績效考核、勞資維護(hù)等管理模塊中實(shí)行分階段、分步驟的建設(shè)，其中工作有：1、根據(jù)工作分析劃分出各部門的職責(zé)邊際，按“業(yè)務(wù)獨(dú) 立、管理協(xié)同”的原則繪制出公司組織機(jī)構(gòu)；2、導(dǎo)入了國家勞動(dòng)部（現(xiàn)人力資源與社保保障部）頒布的“企業(yè)職工崗位評(píng)價(jià)要素及標(biāo)準(zhǔn)”對(duì)公司當(dāng)時(shí)所有的59個(gè) 崗位進(jìn)行客觀的崗位評(píng)價(jià)，綜合參考區(qū)域內(nèi)監(jiān)理市場(chǎng)人才薪資水平及物價(jià)水平制定出公司薪資基數(shù)，然后將薪資基礎(chǔ)乘于崗位評(píng)價(jià)得分確定各崗位薪級(jí)薪等，以此建 立了一套科學(xué)的薪酬體系；3、根據(jù)不同崗位的各項(xiàng)職責(zé)權(quán)重和考核指標(biāo)，制定公司績效管理辦法和考核指標(biāo)體系，并結(jié)合公司經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，采取平衡積分卡模式 （BSC）制定出公司（一級(jí)）、部門（二級(jí)）及關(guān)鍵崗位（三級(jí)）的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）體系，同時(shí)，根據(jù)行業(yè)規(guī)范和企業(yè)管理需要制定員工行為獎(jiǎng)懲條 例；4、根據(jù)各崗位的任職資格細(xì)化出公司人才招募、使用、淘汰等的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，以此指導(dǎo)相關(guān)人事工作的開展；5、結(jié)合公司業(yè)務(wù)開展需要及績效考核體現(xiàn)出的薄 弱點(diǎn)制定階段員工培訓(xùn)提升計(jì)劃，完善人才開發(fā)培養(yǎng)體系；6、在建立健全和優(yōu)化改進(jìn)上述各管理模塊的同時(shí)，公司人力資源部門還組織員工行學(xué)習(xí)國家及省市各級(jí) 人事主管部門制定的勞動(dòng)政策、法規(guī)等，一方面提高了員工的維權(quán)意識(shí)，一方面有效地為公司各項(xiàng)勞動(dòng)用工制度提供了民主監(jiān)督。
任何好的管理都離不開人的執(zhí)行，任何高效的執(zhí)行光靠人工控制都是存在風(fēng)險(xiǎn)的。因此，公司還專門斥資采購入國內(nèi)先進(jìn)的OA（網(wǎng)絡(luò)協(xié)同辦公自動(dòng)化系統(tǒng)）、E-HR管理系統(tǒng)（集團(tuán)化人力資源電子管理系統(tǒng)）等人事管理的電子輔助工具，極大地提升公司人力資源管理的時(shí)效性和規(guī)范性。
現(xiàn)代化的人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略咨詢的提供者和決策參謀，從具體工作來看是人才的選、育、用、留、激、汰的過程控制，只有在各管理模塊都做到規(guī)范化、人性 化才能發(fā)揮其的最大管理功效。隨著我國加入WTO，國外先進(jìn)的項(xiàng)目管理公司已開始涌入中國市場(chǎng)，我們面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)而變。因此我們應(yīng)當(dāng)不斷探索在新形勢(shì) 下解決新問題的新方法，因時(shí)、因地、因機(jī)的做好工程監(jiān)理人才的管理工作。